Revista publicada por la Asociación Mexicana de Ventanas y Cerramientos, A.C.
[  Procesos y Tecnología ]
 
La velocidad: resultados en una semana

Una de las claves de la aplicación del sistema de producción Lean es sin duda la velocidad. En el tercer  artículo de la serie, se identificaba la velocidad como una de las claves para identificar los DESPERDICIOS.

Sólo se pueden realizar  actividades a gran velocidad si estas se efectúan sin cometer errores, sin DESPERDICIOS.

“La metodología aplicada para cambiar  debe ser coherente  con el estado futuro, en la forma y en las intenciones.”

Sólo se puede implantar con éxito un nuevo modelo si los resultados que se buscan con el cambio se aprecian de inmediato y si su implantación es rápida, lo que permite que desde el principio la organización comience a creer en el nuevo método y consigamos la implicación de toda la organización.

La implantación del modelo de producción Lean debe por tanto demostrar la importancia de la velocidad. El cambio se debe producir en plazos realmente cortos de manera que se muestre a la organización la importancia futura de la velocidad. Si no somos ágiles/rápidos es porque nos encontramos con obstáculos en el camino.

En la implantación del modelo de producción Lean, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa o taller, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas del taller.  

 Estos proyectos deben estar orientados a alcanzar resultados concretos que "financien", el cambio, pero sobre todo al aprendizaje práctico del nuevo sistema de producción.

Esta forma de implantación permite obtener resultados cuantitativos que, bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de los rechazos, mejora de la Calidad o del servicio o todos ellos en conjunto, validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día, demostrando la efectividad de la metodología a la empresa y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

Durante el  propio desarrollo de los proyectos PERSO ayuda a todos los miembros de la organización a entender la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios operarios, encargados y mandos de la empresa  los que ejecutan los proyectos, se sienten desde el comienzo como parte implicada en el proyecto y por consiguiente en los resultados y beneficios obtenidos.

A través de la ejecución de los proyectos PERSO consigue un desarrollo y formación de las personas de la organización que les ayuda a tener una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y, por tanto, a desarrollar una visión claramente innovadora.

Durante el proceso de trabajo se transfiere la metodología Lean al personal de modo que, al finalizar el trabajo, el conocimiento queda en poder de la organización.

Por consiguiente para PERSO, el pilar fundamental en la implantación es, por tanto, el desarrollo de acciones rápidas de mejora. El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un área del taller.

¿Qué resultados se pueden alcanzar?

En este último  año, PERSO  ha desarrollado más de varias decenas de casos de aplicaciones de mejora rápida en España y varios proyectos en Centro América y México.

Los resultados típicos se pueden resumir en:

  • Todos estos resultados se obtienen en el plazo de tres semanas, máximo cuatro y se mantienen a lo largo del tiempo con una pequeña ayuda inicial de seguimiento por parte de PERSO.

Obviamente no se trata de un proyecto sobre el conjunto de la empresa, sino sobre una parte afectando típicamente a una etapa del proceso o a varios procesos (todos los procesos de montaje/armado de ventanas). Es decir en la mayor parte de los talleres este método se está aplicando al proceso de producción completo diferenciando los proyectos según series/tipologías de productos.

El tipo de acciones a llevar a cabo es completamente diverso, dependiendo de talleres de fabricación de ventanas de Aluminio o PVC y/o de ventanas de madera.

En el proceso de fabricación, el montaje ha de redefinirse pasando de hacerse en puestos aislados a llevarse a cabo en una línea de montaje.

En uno de los primeros talleres de aluminio que implantamos esta metodología, el problema era la cantidad de material que había que manipular cortado y mecanizado lo cual suponía muchos tiempos perdidos en busquedas de material, así como en la manipulación del mismo.

EN UN DÍA DE TRABAJO, se definió la capacidad productiva diaria, definiendo el tamaño del lote diario y se estuvo una semana sin cortar ni mecanizar material hasta que este se consumió a la cantidad máxima diaria que se necesitaba. La mejora de de productividad fue del 75 por 100 y su plazo de entrega se redujo en un 50 por 100. Hoy esta empresa continua con la filosofía de la metodología Lean y ya ha implantado tres líneas de producción de ventanas según series que comercializa.

En otro taller de fabricación de ventanas, el problema era que tras el cambio a una nave un 50% mayor de la que se procedía, sin aumentar producción, la nueva nave se había quedado ya pequeña y por otro lado se encontraban con la crisis y la amortización de dicha nave. Tras el diagnóstico, se detecto que la nueva instalación estaban desaprovechada y el planteamiento fue liberar el máximo espacio para poder alquilar parte de la nave. En el plazo de una semana se reorganizó toda la sección de producción, eliminando troqueles de mecanizado y maquinaria poco utilizada, reduciendo a la mínima expresión el material intermedio así como definiendo y elaborando un nuevo layout del proceso coherente con la nueva metodología a implantar.

Recientemente, en otro taller, se ha reducido el tiempo de ajunquillado regulando máquinas actuales de forma que la misma máquina de corte de junquillos realice el corte y el resto de operaciones que se hacían manualmente.

En otros talleres se ha contribuido a la reducción de superficie mediante el diseño de medios auxiliares de transporte tanto para perfiles como para producto terminado (ventanas).

En la actualidad se está trabajando en varios proyectos en los cuales los objetivos son distintos. En uno de ellos se está mejorando la productividad redefiniendo las tareas de operarios (liberando algunos operarios para dedicarlos a los trabajos especiales así como a otras tareas necesarias y nuevas. En otro de ellos estamos aumentando la capacidad productiva con los mismos medios y personal para mejorar los plazos de entrega, mejorando la capacidad sin inversiones, ni costes de personal.

Todas las mejoras anteriores se consiguieron durante tres / cuatro semanas, con un equipo de trabajo en el que participaron activamente desde los operarios hasta los consultores. Los resultados siguen siendo una realidad después de meses.

Fecha de publicación: 9/10/2012

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